Digiähky voitetaan uudenlaisella suunnittelulla ja organisoitumisella

29.1.2016  |  Blogi, Digitalisaatio

Strateginen suunnittelu ja organisoituminen saavat digitalisaation myötä uudet ja perinteistä poikkeavat piirteet.

Jääkö meiltä joitakin keskeisiä perusasioita vaille huomiota, kun kaikki juoksevat vimmaisesti yhtenä rintamana digiasioiden perässä? Rajaako digifokus näkökentästämme tärkeitä asioita? Olen pohtinut kysymyksiä digisävytteisenä alkuvuonna, kuten myös useat asiakkaamme.

Digiähkystä selviytymisen keinoiksi näyttäisi nousevan kaksi hyvin perinteistä liikkeenjohdon lääkettä: strateginen suunnittelu ja organisoituminen. Tosin molemmat teemat ovat saaneet hieman uusia ja perinteistä poikkeavia piirteitä.

Isot toimialat murroksessa

Yritysten strateginen suunnittelu on entistä vaikeampaa – erityisesti, kun on kyse pitkästä ja keskipitkästä horisontista. Monet yritykset ovat ehkä ensi kertaa tilanteessa, jossa he eivät pysty luotettavasti mallintamaan tulevaisuuttaan eivätkä tunne todella perustavanlaatuisia tulossa olevia muutoksia omalla toimialallaan tai asiakkaiden arvoketjussa.

Mitä tapahtuu pankeissa? Isoja kysymyksiä on lukuisia. Onko perinteiselle rahaliikenteelle enää tarvetta vai hallinnoidaanko varallisuutta työn, hyödykkeiden ja palveluiden välisellä vaihtosuhteella? Muuttuuko järjestelmä bitcoinin herättämänä blockchainin kaltaiseksi jatkuvasti ja kaikkialla läsnä olevaksi mutta ei kenenkään omistamaksi? Löytävätkö rahoituksen tarvitsijat ja rahan tarjoajat toisensa tulevaisuudessa vertaismarkkinoilta täysin ilman pankin kaltaista välittäjää?

Entä vakuuttaminen? Onko ikävien tapahtumien rahalliselle korvaamiselle enää tarvetta vai kyetäänkö riskit välttämään uusilla vahingoittumattomilla materiaaleilla ja älykkäällä teknologialla?

Logistiikassa kysytään, korvaavatko autonomiset liikennevälineet ja joukkoistettu logistiikka perinteiset logistiset palvelut.

Matkailuala joutuu pohtimaan, korvaavatko erilaiset keinotodellisuudet perinteisen matkailualan.

Terveydenhuollossa pohditaan, onko tulevaisuuden lääkäri henkilökohtaisiin sensoreihin perustuva virtuaalitohtori. Hän havaitsee perjantaina influenssaviruksen ja tyhjentää ennakoivasti tulevan potilaan kalenterin seuraavalta viikolta samalla, kun aloittaa hoidon.

Kaikki yllä mainitut, osin varsin radikaalit ennusteet, ovat esimerkkejä siitä, miten eri toimialojen tulevaisuus voi muuttua 10–20 vuodessa.

Monet yritykset ovat alkaneet aktiivisesti mallintaa pitkän ja keskipitkän horisontin tulevaisuusskenaarioita, jotta ne kykenevät hallittuun strategiseen uudistumiseen samalla kun voittavat markkinoilla tämän ja huomisen päivän mittelöissä. Skenaariot ja aktiivinen mallintaminen ovat murroksessa äärimmäisen tärkeitä – oli kyse sitten siitä, että tuote tai palvelu on murroksen kohteena tai että murros avaa uusia merkittäviä mahdollisuuksia.

Organisoidu uudella tavalla

Yrityksen kyky toteuttaa suunnitelmaansa perustuu pitkälti siihen, miten yritys on organisoitunut. Digitalisaatio tuo yhteen perinteisesti irrallisia funktioita.

Esimerkkini on valmistavasta teollisuudesta. Sen tuotekehitys ei voi keskittyä pelkän fyysisen tuotteen ominaisuuksien kehittämiseen. Lähes kaikissa fyysisissä tuotteissa on tulevaisuudessa siihen sulautettu ohjelmistokomponentti, ulkopuoliseen maailmaan yhdistävä liitettävyyskomponentti sekä toimintaa seuraava ja ohjaava (pilvi)palveluelementti.

Tuote ei ole siis valmistuessaan perinteisesti valmis, vaan jopa sen fyysisiä ominaisuuksia voidaan päivittää sen elinkaaren aikana. Tämä vaikuttaa yrityksen organisoitumiseen, sillä perinteiseen tuotekehitykseen ja tuotantoon tarvitaan uudenlaista osaamista.

Tietohallintojohtajat ovat keskittyneet hyödyntämään teknologiaa parantaakseen yrityksen sisäisen toiminnan suorituskykyä. Nyt yritysten tulee ratkaista tapa, jolla tietohallinnon osaaminen liitetään tuotekehitykseen, tuotantoon ja asiakaspalveluun. Ja tähän on kehitettävä uudet menettelyt sekä toimintatavat.

Osassa yrityksistä perinteinen CIO:n rooli on laajennettu tukemaan näitä tarpeita. Toisissa puolestaan korostetaan uutta tilannetta täysin uudella roolilla, CDO:lla.

PwC:n strategisesta konsultoinnista vastaavan Strategy&:n selvityksen (The 2015 Chief Digital Officer Study) mukaan jo 13 prosentilla Euroopan suurimmista yrityksistä on digitaalisesta kehityksestä vastaava johtaja. Sanoisin että Suomessa prosentti on tätäkin suurempi.

CDO:iden rekrytointi on ymmärrettävää: Uuden teknologian ja digitaalisuuden hyödyntäminen voi tarkoittaa hyvinkin distruptiivista muutosta, jota voi olla vaikea saada aikaan ns. nykyisissä rooleissa. Organisoituminen voi tapahtua kuitenkin muullakin tavoin. Tärkeintä on saada digitaalinen toimintamalli syvälle organisaation ytimeen ja yrityksen eri osa-alueet ja osaajat keskustelemaan keskenään teknologian mahdollistamista uusista mahdollisuuksista.

Kirjoittaja: Petri Salo

Heli Valtari

Technology & Digital

+358 (0)20 787 7967

  

Jätä kommentti

(* merkityt kentät ovat pakollisia. Sähköpostiosoitetta ei julkaista kommentin yhteydessä.)