Johtajien työhyvinvointi heikentynyt Suomessa
Työterveyslaitoksen julkaiseman Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan työhyvinvointi on heikentynyt Suomessa viimeisen puolen vuoden aikana. Tutkimuksessa havaittiin, että erityisesti johtajien työhyvinvointi on laskenut selvästi. Tiedätkö, miten johtajat voivat organisaatiossasi ja mitä riskejä johtajien heikentyneeseen työhyvinvointiin liittyy koko organisaatiotasolla?
Työterveyslaitoksen julkaiseman Miten Suomi voi? –seurantatutkimuksen mukaan työhyvinvointi on heikentynyt Suomessa viimeisen puolen vuoden aikana. Tutkimuksessa havaittiin, että erityisesti johtajien työhyvinvointi on laskenut selvästi. Tiedätkö, miten johtajat voivat organisaatiossasi ja mitä riskejä johtajien heikentyneeseen työhyvinvointiin liittyy koko organisaatiotasolla?
Lähijohtajat työhyvinvoinnin vetureina
Työhyvinvointi on olennaista saada osaksi yrityksen kulttuuria ja päivittäistä toimintaa. Hyvinvoivaan henkilöstöön liittyy työnantajalle vähemmän taloudellisia riskejä kuin työntekijöihin, joiden työhyvinvointi on alentunut tai ei ole muutoin yhtä hyvällä tasolla. Hyvinvoivat työntekijät tekevät myös keskimäärin parempaa tulosta, joten työhyvinvointiin kannattaa panostaa jokaisessa organisaatiossa inhimillisyyden lisäksi jo pelkästään riskien ja tuottavuuden näkökulmasta.
Työhyvinvointi ei synny itsestään, vaan se vaatii pitkäjänteistä johtamista ja arjen toimenpiteitä henkilöstön hyvinvoinnin edistämiseksi. Tässä lähijohtajat ovat avainasemassa. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että hyvällä johtamisella on yhteys korkeaan työhyvinvointiin. Esihenkilöiden rooli työpaikan toimintamallien toteuttamisessa on merkittävä ja siten on ensisijaisen tärkeää, että yrityksissä kehitetään johtamista ja esihenkilötyötä sekä tarjotaan tukea ja työkaluja esihenkilöille.
Tutkimuksen mukaan johtajien aikeet irtisanoutua ovat kasvaneet, ja heitä kuormittaa erityisesti työn liiallinen määrä. Johtajien työn kuormittavuudesta kertoo ainakin se, että heistä 45 prosenttia oli työskennellyt sairaana vähintään kahdesti viimeksi kuluneen puolen vuoden aikana. Vaikka johtajilla on usein sekä paljon resursseja tuen saamiseen että vaikutusmahdollisuuksia työssään, samanaikaisesti myös kuormitustekijöitä voi olla valtava määrä. Kuormitusta aiheuttavat esimerkiksi vastuu yrityksen tuloksesta ja erilaiset resursointi- ja aikatauluhaasteet.
Johtajiin kohdistuu myös erilaisia odotuksia niin omilta johdettavilta kuin yrityksen johdolta. Usein ajatellaan, etteivät johtajat väsy, jolloin heidän jaksamiseensa ei kiinnitetä samalla tavalla huomiota kuin muiden työntekijöiden. Koko organisaation henkilöstön työhyvinvoinnin johtamisessa johtajien rooli on kuitenkin keskeinen. Kun johtajien työhyvinvointi heikkenee ja irtisanoutumisaikeet ovat kasvussa, on iso riski, että johtajat eivät pysty johtamaan tiimiensä hyvinvointia. Tämä puolestaan heijastelee tulevina vuosina koko henkilöstön hyvinvoinnin heikentymiseen.
Jotta johtajat voisivat onnistua tehtävässään työhyvinvoinnin johtajina, heidän pitäisi satsata oman työkykynsä johtamiseen ja heihin tulisi panostaa myös organisaatiotasolla. Johtajan asemassa vastuu omasta työhyvinvoinnista on työnantajalla olevien velvoitteiden lisäksi luonnollisesti myös johtajalla itsellään.
Lähtökohdat koko henkilöstön työhyvinvoinnin johtamiseen muodostuvatkin siitä, että johtaja on ymmärtänyt työkyvyn sekä sen tukemisen ja ylläpitämisen tärkeyden myös omalla kohdallaan. Lisäksi johtajan on käsitettävä työhyvinvoinnin johtamisen vaikutus koko tiimin tai organisaation tasolla. Tämän lisäksi organisaation kannattaa tarjota johtajille riittävät työkalut sekä tukea työhyvinvoinnin johtamiseen ja siihen liittyvän osaamisen kasvattamiseen.
HR työhyvinvoinnin kehittämisen tukipilarina
HR-ammattilaisia voidaan pitää yrityksessä toimivien esihenkilöiden konsultteina. He ohjaavat ja tukevat muun muassa päätöksentekotilanteissa, jotka vaikuttavat niin yksilön kuin organisaation tuloksiin. Yksi HR:n keskeisistä rooleista on rakentaa toimivat ja selvät prosessit, jotka tukevat työhyvinvointia työsuhteen eri vaiheissa.
Jotta työhyvinvointia päästäisiin kehittämään organisaatioissa, olisi hyvä selvittää ensin työhyvinvoinnin nykytila sekä nykyisten toimintamallien toimivuus. Tämän voi toteuttaa helposti esimerkiksi henkilöstökyselyllä tai henkilöstöä osallistavilla työpajoilla. Nykytilan arvioimisen tueksi voi kerätä tietoa sairauspoissaoloista, työtapaturmista tai niin sanotuista läheltä piti -tilanteista sekä henkilöstön vaihtuvuudesta.
Arvioitaessa kehittämiskohteita ja sitä, mihin yrityksen olisi hyvä panostaa kehittämistyössä, kannattaa muuttaa nykytila ja tavoiteltu tila euroiksi. Paljonko on esimerkiksi nykyisen sairauspoissaolomäärän hinta työnantajalle? Paljonko kyseisiä kustannuksia säästettäisiin toimintamalleja kehittämällä, jos kehitystyöllä päästään sille asetettavaan tavoitetasoon?
Ennakointia vai reagointia?
Arvioitaessa nykyisiä toimintamalleja on hyvä pysähtyä punnitsemaan, kumpi nykytilanteessa ja prosesseissa on enemmän vallalla: reagointi tapahtumiin vai ennakointi. HR-analytiikalla on paikkansa ja organisaatiot voivat saada siitä paljon irti. Datan hyödyntäminen organisaatioiden työhyvinvoinnissa ja henkilöstöhallinnossa onkin noussut yhdeksi tärkeäksi johtamista tukevaksi tekijäksi.
Perinteisten historiaa mittaavien, esimerkiksi kulunutta tilikautta tutkivien, työhyvinvointimittareiden lisäksi olisi hyvä ottaa käyttöön myös ennakoivia tunnuslukuja. Esimerkiksi toistuvat ja kevyemmät fiiliskyselyt antavat suuntaa ja mahdollisuuden ennakointiin.
Autamme työnantajia muun muassa HR-toimintojen organisoinnissa ja kehittämisessä, prosessien parantamisessa, lakisääteisten velvoitteiden täyttämisen arvioinnissa sekä erilaisissa HR-kehitysprojekteissa. Saat meiltä selkeät ja konkreettiset toimintaohjeet kehittämiseen sekä kehittymiseen. Emme myöskään kaihda kääriä hihoja ja tarjota tarvittaessa tehokasta apua operatiivisiinkin tehtäviin. Ota meihin yhteyttä, niin jutellaan lisää!
