Millainen kulttuuri, sellainen palkitseminen

16.8.2019  |  Blogi

It doesn’t have to be crazy at work (suom. Kesytä töiden hullunmylly (Atena 2019) on ollut lukulistallani pitkään, mutta vielä en ole päässyt alkua pidemmälle. Kirja lienee jonkinlainen manifesti rauhallisemman työelämän ja -tahdin puolesta. Se peräänkuuluttaa (työ)elämäntyyliä, jossa työn ulkopuolinen elämä saa muutakin kuin vain rippeet.

Kirjaan perustuvassa Kauppalehden jutussa kerrotaan, kuinka ohjelmistoyritys Basecamp uudisti palkkamalliaan. He poistivat henkilökohtaiset sopimuspalkat sekä henkilötason tulospalkitsemisen ja ottivat tilalle tehtävään ja osaamiseen sidotun peruspalkan, sekä yritystason voittopalkkion. Peruspalkan taso asetettiin ylimpään markkinadesiiliin, eli kovimpaan 10 prosenttiin.

Syitä uudistuksen takana oli halu rakentaa läpinäkyvä palkkarakenne, poistaa kiusallisiksi koetut henkilökohtaiset palkkaneuvottelut, lisätä työrauhaa ja vähentää palkasta johtuvaa vaihtuvuutta. 

Ensimmäinen ajatukseni tästä jutusta oli, että juuri näinhän sen pitääkin mennä. Palkitsemispolitiikka tulee rakentaa niin, että se istuu yrityksen kulttuuriin ja tekemisen tapaan. Mikä sopii yhdelle, ei välttämättä sovi toiselle. Basecamp-yritykselle uusi malli on vanhaa ja tuttua toisaalla. 

Toinen ajatukseni oli, että ei yllätä. Vaikka kyseinen yritys on amerikkalainen, vastaavanlaisen ”trendin” olen havainnut myös Suomessa viime vuosien aikana: Aloilla, joissa palkkausta ei linjaa työehtosopimus tai palkkaus on muuten melko ”villiä”, kaivataan palkkausjärjestelmien tuomaa rakennetta. Samaan aikaan aloilla, joissa on totuttu maksamaan samasta tehtävästä (samalla suoriutumisella) tismalleen samaa palkkaa, toivottaisiin enemmän joustavuutta ja mahdollisuuksia henkilötason suoriutumisen rahalliseen huomioimiseen. 

Eli villissä lännessä kaivataan rauhaa ja rakkautta, ja tasaisuuden tyyssijoissa vähän enemmän villiä länttä, tai edes suurempaa vaihteluväliä henkilökohtaisissa palkoissa. 

Hyvät palkat takaavat osaavamman ja tehokkaamman työvoiman?

Hyvin rakennettu palkkausjärjestelmä tuo rakennetta ja työrauhaa. Isossa roolissa on luonnollisesti se, mille tasolle palkat asetetaan. Tämä huomattiin myös Basecampissä, koska he päättivät maksaa palkkapreemion. Maksamalla riittävän korkeaa palkkaa saadaan oletetusti tyytyväisempiä työntekijöitä. Lisäksi taataan työrauha, kun palkasta ei tarvitse jatkuvasti keskustella tai murjottaa. 

Tehokkuuspalkan käsite juontaa juurensa jo 1800-luvun loppuun ja sen ensimmäinen tosielämän empiirinen esimerkki lienee Henry Fordin autotehdas. Tehokkuuspalkkateorian mukaan yritysten kannattaa maksaa markkinatasapainoa korkeampaa palkkaa, sillä näin taataan korkeampi tuottavuus, ja saadaan osaavampaa työvoimaa. Lisäksi vältetään epätoivotun, palkasta johtuvan, vaihtuvuuden synnyttämät kustannukset. Eli tehokkuuspalkan synnyttämät lisäkustannukset ovat pienemmät kuin sen avulla saadut hyödyt.

Palkkapreemion maksaminen ei ole kaikissa yrityksissä kuitenkaan mahdollista, eivätkä kaikki voi määritelmällisesti maksaa yli markkinan. Hyvä on myös muistaa, että markkinapalkkapositio on suhteellinen, ei absoluuttinen, käsite, ja myös ylikuumentuneilla markkinoilla on aina alin desiili, mediaani ja ylin desiili. Matalapalkka-aloilla palkkakilpailu on harvinaisempaa, mutta ei suinkaan tavatonta. Eikä se tietenkään ole kirkossa kuulutettu, että korkea palkkataso johtaisi korkeampaan tuottavuuteen. Pahimmillaan se vain nostaa kiinteitä kuluja ja vähentää hintakilpailukykyä.

Henkilökohtaista vai yhteistä onnistumista?

Kollektiivisen voittopalkkiojärjestelmän suosiminen henkilökohtaisten palkkioiden sijaan on Basecampin tilanteessa mielestäni lähes ilmiselvä järkivalinta, kun huomioidaan yrityksen toimiala, koko ja tehtävät. Pienehkössä yrityksessä pääosin yhteiset tavoitteet henkilökohtaisten sijaan on usein toimivin vaihtoehto. Lisäksi asiantuntijatehtävissä, joissa roolit ovat laajoja ja suoritusmittareita on vaikea löytää, voittopalkkiojärjestelmä on perusteltu ratkaisu. 

Kaikki hyötyvät yrityksen menestyessä. Skeptikot toteavat tähän, että tällaisten järjestelmien ohjausvaikutus on huono, ja ne mahdollistavat vapaamatkustamisen. Skeptikoille totean, että jälleen kerran katse kääntyy viestintään sekä siihen, ovatko oikeat tyypit töissä. Ja on myös hyväksyttävä, että jokaisella palkitsemistavalla on sekä hyvät puolet (ne, joiden vuoksi ko. järjestelmä otetaan käyttöön) että ei-toivottavat puolet (ne, joita tyypillisesti voidaan minimoida hyvällä soveltamisella ja viestinnällä).

 

Kirjoittaja vastaa PwC Suomen HR-palveluita tarjoavassa People and Organisation -ryhmässä palkitsemiseen liittyvistä palveluista.

Roosa Kohvakka

Palkitseminen

+358 (0)50 576 4129

  

Jätä kommentti

(* merkityt kentät ovat pakollisia. Sähköpostiosoitetta ei julkaista kommentin yhteydessä.)