Mitä riskejä pieneen HR-tiimiin liittyy?
HR-tiimi on suoraan tai välillisesti vastuussa monista organisaation riskienhallintaprosesseista, jotka liittyvät henkilöstöön. Code of conductilla pyritään ohjaamaan käyttäytymistä, seuraajasuunnittelulla huolehditaan kriittisen osaamisen säilymisestä myös muutostilanteissa ja toimivalla palkanmaksuprosessilla varmistetaan oikea-aikainen palkanmaksu. Mutta mitä riskejä HR-tiimin omaan toimintaan liittyy ja miten niihin voisi varautua?
HR-tiimi on suoraan tai välillisesti vastuussa monista organisaation riskienhallintaprosesseista, jotka liittyvät henkilöstöön. Code of conductilla pyritään ohjaamaan käyttäytymistä, seuraajasuunnittelulla huolehditaan kriittisen osaamisen säilymisestä myös muutostilanteissa ja toimivalla palkanmaksuprosessilla varmistetaan oikea-aikainen palkanmaksu. Mutta mitä riskejä HR-tiimin omaan toimintaan liittyy ja miten niihin voisi varautua?
Niin kliseistä kuin se onkin, suutarin lapsella ei aina ole kenkiä: HR:n sisäisiin riskeihin ei ole useinkaan varauduttu samalla pieteetillä kuin muihin organisaation henkilöstöön liittyviin riskeihin. HR:n omaan toimintaan linkittyvät riskit vaihtelevat tyypillisesti organisaation ja HR-tiimin koon mukaan, mutta eri kokoluokissa voidaan nähdä myös yhtäläisyyksiä esimerkiksi HR:n hyvinvoinnissa ja jaksamisessa. Tässä kirjoituksessa keskitymme erityisesti niihin riskeihin, joita pieneen HR-tiimiin liittyy.
Mitä riskejä pienen HR-tiimin toimintaan liittyy?
Hyvin pienessä, esimerkiksi 1–3 hengen HR-tiimissä, yksittäisen työntekijän painoarvo on suuri monesta eri näkökulmasta. Kun tekijöitä on vähemmän, yksittäisen henkilön osaamisella on suurempi merkitys kuin isossa tiimissä, ja toisaalta myös yhden henkilön poissaolo voi aiheuttaa suurempia ongelmia.
Vaikka rekrytoinnissa pyritään aina löytämään paras mahdollinen kandidaatti, korostuu työntekijän osaaminen ja kyvykkyys tilanteessa, jossa hän on yksin vastuussa monista asioista. Siksi pienen HR-tiimin haasteena voi olla sopivan osaajan löytäminen. Kun tekijöitä on vain yhdestä kolmeen, on tyypillisesti kannattavampaa palkata ennemmin laajasti eri HR:n osa-alueita osaavia generalisteja kuin tiettyyn osa-alueeseen erikoistuneita spesialisteja, jotta he pystyvät huolehtimaan koko HR:n kentästä. Toisaalta generalisteilta ei voi vaatia samanlaista syväosaamista yksittäisistä osa-alueista kuin tiettyyn osa-alueeseen erikoistuneelta asiantuntijalta, eikä samanlaista lisäarvoa välttämättä saada aikaan.
Sen lisäksi, että pienen tiimin HR-asiantuntijoiden tulee hallita laajasti eri osa-alueita, heidän oma proaktiivisuutensa ja verkostoitumiskykynsä ovat tärkeässä roolissa ajantasaisen tiedon hankkimisessa. Tämä johtuu siitä, että orgaanista kollegoilta oppimista ja yhdessä sparrailua ei tapahdu samalla tavalla kuin isommissa HR-tiimeissä. Oman osaamisen jatkuva kehittäminen on toki kaikille tärkeää, mutta tällaisissa tilanteissa sen merkitys on vielä suurempi. Hyvin itsenäinen rooli voi myös tuntua yksinäiseltä, jos tukea päivittäiseen työhön ei ole saatavilla, mikä puolestaan voi heikentää sitoutumista. Kuten todettua, pienessä tiimissä yhden työntekijän poissaololla on suuri merkitys, ja esimerkiksi irtisanoutuminen tai pitkä sairauspoissaolo voi sekoittaa pakan täysin. Mitä pienempi tiimi, sitä suurempi vaikutus poissaololla on.
Työviihtyvyyden näkökulmasta pienen HR-tiimin riskinä etenkin kasvuyrityksissä on myös liiallinen työkuorma. HR-tiimin koko ei useinkaan kasva samassa tahdissa yrityksen henkilöstömäärän kanssa, vaan laahaa hieman perässä. Kasvanut henkilöstömäärä puolestaan lisää HR-työn määrää. Usein käy niin, että HR pystyy ja ehtii hoitamaan kaiken pakollisen, mutta liiketoimintaa edistävälle kehittämiselle ei jää aikaa eikä HR:n kaikkia hyötyjä aidosti lisäarvoa tuottavana liiketoiminnan kumppanina saada irti. Tällöin riskinä on myös se, ettei henkilökuntaan liittyvien prosessien kehittämiseen tai tiedon dokumentointiin ole resursseja. Niinpä yhä suurempi osa organisaation HR-osaamisesta pohjautuu hiljaiseen tietoon, joka on vain yhden tai muutaman henkilön varassa.
Miten varautua HR:n sisäisiin riskeihin?
Yksi pienen HR-tiimin tärkeimmistä riskienhallintakeinoista on tiedon hajauttaminen, sillä mitä vähemmän tietoa on vain yhden henkilön varassa, sitä parempi. Käytännössä tämä voi kuitenkin osoittautua haastavaksi etenkin tilanteissa, joissa yrityksessä on vain yksi HR-asiantuntija. Esimerkiksi toimitus- tai talousjohtajalla ei välttämättä ole aikaa, kiinnostusta tai osaamista henkilöstöasioihin. Toisaalta kaikkia henkilöstöasioita ei voi niiden arkaluonteisuuden vuoksi jakaa kenen tahansa kanssa. Lisäksi on tärkeää huolehtia HR:n osaamisesta ja osaamisen päivittämisestä sekä varmistaa hyvä ympäristö ja riittävästi resursseja tehtävässä menestymiseen.
Toisinaan ratkaisu voi myös löytyä ulkoisen konsultin palveluista. Esimerkiksi PwC:n jatkuvan HR-palvelun mallilla yhdistetään kustannustehokkaimmalla tavalla sisäisen HR-osaajan ja konsultin yhteistyö. Samalla vältetään tiedon keskittyminen vain yhdelle henkilölle, huolehditaan sairauspoissaolojen, lomien ja muiden poissaolojen aikaisesta tuurauksesta sekä perehdytetään henkilövaihdoksissa tarpeen mukaan organisaation uutta HR-asiantuntijaa. Lisäksi palvelu mahdollistaa organisaation sisäiselle HR:lle sparrailu- ja kehittymismahdollisuuksia sekä tukee HR:n tehokasta toimintaa liiketoiminnan tukijana. Miten teidän organisaatiossanne on varauduttu HR:n sisäisiin riskeihin?
Tämä juttu on osa HR:n riskeihin liittyvää blogikirjoitussarjaamme:
