Mitä tulospalkitseminen tarkoittaa nonprofit-organisaatiossa?

Yhä useammin myös nonprofit-organisaatiossa tulospalkitsemisen mahdollisuudet on ymmärretty. Voittoa tavoittelemattomissa yhdistyksissä ja säätiöissä palkitsemisen perusteina on usein arvojen mukainen toiminta ja vaikuttavuustavoitteiden saavuttaminen. Siitä sietääkin palkita. 

Usein ajatellaan, että tulospalkitsemisen hyödyntäminen edellyttää tulosta tekevän yrityksen, tai suoraan euroja tuottavan tehtävän. On totta, että yksinkertaisimpia tyyppiesimerkkejä tulospalkitsemisesta on voittopalkkiojärjestelmä tai myynnin provisiopalkkaus. Tämä on kuitenkin hyvin vaillinainen kuva tulospalkitsemisesta, joka on organisaation yksi tärkeimmistä strategiatyökaluista.

Väärinkäsitysten välttämiseksi kutsuisinkin julkisella sektorilla ja voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa tulospalkitsemista vaikka tuloksellisuuspalkkioksi, vaikuttavuuspalkkioksi tai onnistumispalkkioksi.

Perusperiaatteet ovat kuitenkin samat: Palkitaan niin, että se vie kohti tavoitteita. Palkitaan, kun onnistutaan. Onnistumista voi mitata esim. organisaatiotason vaikuttavuusmittareilla, tiimitason projektimittareilla tai henkilökohtaisilla tavoitteilla. 

Mistä palkkiot, mistä mittarit?

No entäpä rahoitus? Mistä palkkioeurot oikein revitään? Yrityksissä tulospalkkioiden maksuehtona on usein liikevoitto, mutta oman kokemukseni mukaan myös palkkioiden budjetointi on yleistä. Syitä tähän voi hakea vaikka odotusarvoteoriasta: organisaatioissa halutaan palkita ennustettavasti ja ymmärrettävästi. 

Työntekijän on tärkeää tietää, miten oma ponnistelu vaikuttaa tavoitteessa onnistumiseen, ja millainen palkkio tästä onnistumisesta seuraa. Näin ollen tulospalkkiomittarit on usein viety organisaatiotasoa alemmas yksikkö-, tiimi- ja henkilötasolle. Ennustettavuutta parantaa se, että palkkioita maksetaan, mikäli omissa tavoitteissa onnistutaan, eikä tulospalkkiota leikkaa yksittäinen ylätason talousmittari. Käytännössä yleisin malli lienee sellainen, jossa jokin talousmittari määrittää esimerkiksi puolet tulospalkkion suuruudesta, jolloin toinen puolikas voidaan maksaa täysimääräisenä omissa tavoitteissa onnistumisen mukaan.

Väitänkin, että tulospalkitsemisessa yritysmaailma ja nonprofit-maailma ovat yllättävän lähellä toisiaan, ja oppeja voi hakea puolin ja toisin. Kaikissa organisaatioissa tavoitteiden saavuttamisesta halutaan palkita, ja sitä odottavat myös työntekijät, erityisesti ne hyvät suoriutujat, jotka haluaisimme pitää talossa.

Kolme vinkkiäni tulospalkitsemisen suunnitteluun nonprofit-organisaatiossa:

1. Kirkasta palkitsemisfilosofia

Huolella laadittu palkitsemisfilosofia ohjaa kaikkea palkitsemisen suunnittelua ja kehittämistä. Kun filosofia on selkeä ja hyväksytty, palkitsemisjärjestelmien suunnittelu on helpompaa. Palkitsemisfilosofiassa huomioidaan mm. organisaation tavoitteet, kulttuuri ja tehtävärakenne.

2. Hyödynnä pitkän aikavälin palkitsemista

Organisaation menestys on pitkän aikavälin asia. Se, että onnistutaan vuositason tavoitteissa, on tärkeää, sillä ne vievät kohti pitkän aikavälin tavoitteita. Kannustan kuitenkin sisällyttämään palkitsemiseen myös pitkän aikavälin elementtejä, jolloin palkitaan todella vain silloin, kun isot strategiset tavoitteet saavutetaan. Pitkän aikavälin palkitsemista käytetään usein johdon sitouttamisessa, ja nonprofit-maailmassa nk. LTI-mallit (long-term incentive -mallit) ovat usein käteispohjaisia.

3. Viesti vaikuttavuudesta ja vastuullisuudesta

Pitkän aikavälin palkitseminen sopii myös hyvin organisaation vaikuttavuustavoitteissa palkitsemiseen. Palkitsemisen vastuullisuutta tukee se, että katsotaan kauemmas, eikä vain yhtä tilikautta.

Kaikessa palkitsemisessa korostuu nykyään läpinäkyvyys, oikeudenmukaisuus ja vastuullisuus. Se, mitä palkitseminen viestii sekä ulospäin että organisaation sisällä, on tärkeä osa suunnittelua. Ohjeistaisin välttämään palkitsemisen harkinnanvaraisuutta, ja sitomaan kaiken palkitsemisen etukäteen viestittyihin tavoitteisiin ja tavoitetasoihin.

Palkitsemisen perusteet (kuten vaikuttavuusmittareiden käyttäminen) ja tavoitetasojen riittävä haastavuus (ei saavutettu etu, vaan todellinen palkinto onnistuneesta tekemisestä) on tärkeä osa palkitsemisen vastuullisuutta. Lisäksi on tärkeää huomioida palkitsemisen kilpailukyky, kohtuullisuus sekä kokonaisuus: Mistä palkitsemme johtoa ja henkilöstöä, kuinka mitoitamme palkkiot, ja mikä on kiinteän palkan ja täydentävän palkitsemisen suhde?