Oikeudenmukainen palkitseminen vaatii uudistumaan

Väitän, että palkitseminen on sekä oikeudenmukaista että strategista silloin, kun se perustuu henkilön ja organisaation kykyyn uudistua. Ja samalla väitän, että palkitseminen on erityisen epäoikeudenmukaista silloin, kun se ei vaadi meiltä uudistumista. Jos palkitseminen perustuu vanhan ylläpitämiseen, palkkiot todennäköisesti maksetaan kokonaisuuden näkökulmasta väärille henkilöille väärin perustein.

Palkitsemisessa onnistumisen edellytyksenä on, että henkilöstö kokee palkitsemisen oikeudenmukaiseksi. Oikeudenmukaisuuden kokemukseen vaikuttaa liuta asioita, kuten kokemus palkan tai palkkion suuruudesta suhteessa omaan (ja muiden) työpanokseen, kokemus siitä, onko koko systeemi hoidettu reilusti, tai sainko tietoa ja mahdollisuuden vaikuttaa. Mutta kokemukseen vaikuttaa myös se, kuinka reiluiksi palkitsemisperusteet koetaan: Miten suoriutumista arvioidaan ja mitataan, mihin palkkiot perustuvat?

Yhtiön näkökulmasta palkitseminen on yksi tehokkaimmista työkaluista toiminnan ohjaamiseen ja omistajien, johdon ja henkilöstön intressien yhteensovittamiseen. Tärkeintä on, että palkitseminen on linjassa yhtiön menestyksen ja toimintaedellytysten kanssa.

Kyky uudistua on organisaatioiden menestyksen edellytys, ja sitä tulisi korostaa myös palkitsemisessa. Epäreiluinta sekä omistajien että työntekijöiden näkökulmasta on mielestäni se, jos henkilöstöä ja johtoa palkitaan ainoastaan status quon ylläpitämisestä: Mitataan vanhoja tuttuja juttuja ja ehkä vähän liikaa kaikkea, jolloin lopputulemana palkitaan keskinkertaisuudesta, eikä mikään muutu. Tällöin palkitseminen ei kauheasti vaikuta mihinkään, vaikka se perustuisi johdon seuraamiin mittareihin. Vain pienen osan yhtiölle tärkeistä mittareista tulisi päätyä palkitsemismalleihin. Palkitsemisen suunnitteluun ei itse asiassa kannata edes lähteä mittarit edellä, vaan pohtia ensin tavoitteita, ja tämän jälkeen tarkastella, mitä mahdollisia mittareita löytyy näissä tavoitteissa onnistumisen seurantaan.

Kuinka mitata uudistumiskykyä?

Arviointiin perustuvissa palkitsemisjärjestelmissä henkilön kehittymishalua ja -kykyä peilataan suhteessa roolin odotuksiin. Kaikkien ei tarvitse olla ideanikkareita, innovaattoreita tai edes etunenän eksekuuttoreita. Jokaisen meistä kuitenkin tarvitsee uudistua, päivittää osaamistaan ja ajattelumallejaan.

Jokaisen meistä tulisi jopa päivittäin pohtia, voisiko jonkin asian tehdä fiksummin, nopeammin tai muuten sujuvammin. Pitäisikö jokin homma lopettaa kokonaan ja tehdä sen sijaan jotain ihan muuta? Kenen kanssa olisi hyvä tehdä yhteistyötä?

Uudistumista olisi hyvä tavoitteellistaa myös objektiivisilla mittareilla, ja luonnollisinta tällaisia tavoitteita on asettaa yritystasolle. Tyypillinen ”kannattava kasvu” on eittämättä tarpeellinen tavoitepari, mutta ei se ihan hirveästi draivaa tekemistä mihinkään suuntaan. Lyhyen aikavälin kannustimet tulisikin sitoa myös dynaamisempiin mittareihin, vaikka taustalla olisivatkin perinteiset kannattavuustavoitteet. Uusien tuotteiden tai palveluiden myyntiin, markkinaosuuteen, kehittämistoimiin, digitalisaatioon, vastuullisuuteen tai vaikka diversiteettiin liittyvät tavoitteet haastavat meitä uudistumaan. Mitä meidän tulisi juuri nyt tehdä eri tavalla, jotta strategiset tavoitteemme toteutuvat on hyvä kysymys, olettaen, että strategia on laadittu hyvin.

Voi myös olla, että jonkin saavutetun tilanteen ylläpitäminen vaatii ponnistelua ja uudistumista. Kerran saavutettu korkea NPS vaatii, että joka päivä arvioimme toimintatapojamme, olemme valmiita muuttumaan ja parantamaan. Organisaatioissa muutos on aina jatkuvaa, joten kaikista strategisinta palkitsemista on mielestäni valjastaa palkitsemisjärjestelmät osaksi muutostyötä.

Roosa Kohvakka