Riskienhallinnassa pakko on hyvä kannustin, mutta huono motivaattori
Juha Remeksen blogisarjassa on vuorossa neljäs osa, jossa hän pohtii, miten riski on mahdollista kääntää mahdollisuudeksi.
Juha Remeksen blogisarjassa on vuorossa neljäs osa, jossa hän pohtii, miten riski on mahdollista kääntää mahdollisuudeksi.
Onko riski mahdollisuus vai realisoituva uhka, jonka toteutuminen on vain ajan kysymys?
Ukrainan sodan jatkuminen ja laajentuminen on mahdollista, mutta niin on myös sen päättyminen. Molempiin lopputuloksiin on sopeuduttava. Kiina on ajautumassa vahvasti diktatuuriin, mutta yhtä lailla se voi muuttaa nopeasti suuntaa ja kehittyä kohtia avoimempaa yhteiskuntaa. Covid 19 sulki yhteiskuntia, mutta osa yhteiskunnista jäi pysyvästi raolleen.
Jos lasi aina puoliksi tyhjä, riski todennäköisesti toteutuu. Jos sama lasi onkin puoliksi täynnä, avautuu uusi mahdollisuus. Uhkien ja mahdollisuuksien määrittely riippuu pohtijan näkökulmasta eli siitä, kenen silmin hän asiaa tarkastelee. Yrityksissä on kuitenkin jatkettava toimintaa riippumatta ympäröivän maailman muutoksista ja uhista.
Riskien jatkuvan kartoittamisen ja niiden vaikutusten arvioimisen tulee jatkossa olla mukana yrityksen strategiassa ja tulevaisuuden suunnitelmissa. Tämä on huomattava muutos aiempaan.
Strategiatyössä on ajateltava toiminnan jatkuvuutta ja testattava eri muutostilanteita hyvin käytännönläheisesti. On pohdittava, kyetäänkö yrityksen toimintaa jatkamaan, vaikka ympäröivän maailman muutokset aiheuttaisivat liiketoiminnalle voimakkaita iskuja. Strategisesti yhtä tärkeää on ottaa tarkasteluun riskien avaamat mahdollisuudet. Jos muutos toteutuu, ollaanko ensimmäisenä sopeutumassa ja muita edellä muutosten hyödyntämisessä?
Riskistä mahdollisuudeksi: Case hehkulamppu
Yksi monia yrityksiä koskeva riskien ja mahdollisuuksien lähde on EU:n nopeasti muuttuva regulaatio. Sopeutuminen säännösten jatkuvaan tiukentumiseen vaatii yrityksiltä huomattavaa valveutuneisuutta.
Hyvä esimerkki muutostilanteesta on hehkulamppujen markkinoille saattamisen kieltäminen EU:ssa. Muutos mahdollisti laajat uudet markkinat led-valoille. Yritykset, jotka kykenivät sopeutumaan muutokseen ja tuomaan EU-markkinoille uusia lamppuja ja valaisimia, saivat huomattavan kilpailuedun. Edelläkävijät kaappasivat EU-markkinat.
Aluksi muutos tuntui suurelta riskiltä. Uutta regulaatiota kritisoitiin paljon, ja lobbarit pyrkivät voimakkaasti vaikuttamaan sen sisältöön. Muutos vaikutti EU:ssa laajasti. Alussa led-valojen laatu vaihteli ja niiden hinnat olivat hehkulamppuihin verrattuna korkeat. Tilanne saattoi huolettaa myös maailmanlaajuisen kilpailun näkökulmasta, koska uusi regulaatio koski vain EU:ta.
Kaksi vuosikymmentä myöhemmin tiedämme, että nopeasti kehittyneistä led-teknologioista tuli kokonaan uusi digitalisaation osa-alue. EU:n käynnistämä muutos levisi kaikkialle maailmaan. Led-valaistus tulvi autoihin, koteihin, teollisuuteen, kadulle ja kaupunkeihin. Syntyi paljon myös uusia käyttökohteita sekä innovaatioita.
Led-teknologian avulla säästyy huomattavasti energiaa ja samalla saadaan enemmän valoa ja joustavuutta valaistukseen. Toisaalta led-lamppujen hävittämisestä on tullut ympäristöhaaste. Led-teknologian piti muuttaa maailmaa ympäristöystävällisemmäksi. Tarvitaan kuitenkin uudenlaisia raaka-aineita ja uudentyyppistä kierrätystä, jotta led-lamppujen vihreät arvot kehittyvät asetettujen tavoitteiden mukaisesti.
Uusi regulaatio johtaa lähes aina muutokseen, mutta muutokset ovat yleensä kohtuullisesti ennakoitavissa seuraamalla valmisteluprosessia. Tämä avaa uusia mahdollisuuksia ja tuottaa kilpailuetua niille, jotka osaavat etsiä matalalla roikkuvia hedelmiä.
Muutoksen oikea ajoitus on kaikki kaikessa
Muutoksen hyödyntämisessä oikea-aikaisuus on hyvin ratkaisevaa. Jos panostus tuotteiden ja palveluiden uudistamiseksi aloitetaan liian aikaisin ja tuotteet tulevat myyntiin liian varhain, ne eivät käy kaupaksi. Jos ollaan kilpailijoita jäljessä, voidaan löytää parempi ja kustannustehokkaampi ratkaisu, mistä on etua markkinoilla. Toisaalta odotellessa voidaan menettää markkina-asema kokonaan. Kaikki on mahdollista. On varauduttava! Paras malli on testata oman yrityksen kykyä reagoida muuttuneisiin olosuhteisiin.
Yrityksen muutosjohtaminen on aina lopulta ihmisten päätöksiä ja ihmisten reagointia. Päätösten tekemistä ei voi ulkoistaa eikä automatisoida. Koneet ja ohjelmistot voivat korvata paljon ihmisen tekemää työtä, ja asiantuntijat voivat auttaa asioiden ymmärtämisessä, ennakoinnissa, testaamisessa ja kehitystyössä, mutta johto tekee lopulliset päätökset, ottaa riskit ja tarttuu mahdollisuuksiin.
Mahdollisuuksien hyödyntäminen lähtee johdon ja organisaation tavasta reagoida ja kyvystä toimia muutostilanteessa. Koko organisaatio voi reagoida kielteisesti, jos johdolla ei ole kykyä tehdä selkeitä päätöksiä, viestiä niistä johdonmukaisesti ja testata organisaation kyvykkyyksiä. Henkilöstön tyypillinen reagointitapa on hakeutua uuteen työhön. Usein ne, joilla on markkinoilla kysyntää, lähtevät ensin.
Mikäli johto ei kykene sopeutumaan muutokseen vaan odottaa liian pitkään ja keskittyy pelastamaan jäljellä olevaa liiketoimintaa säästämällä, seurauksena on usein pahempi kriisi. Nämä ovat tilanteita, joissa ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa toimia. Lähes aina tilanne tulee yllätyksenä, jolloin johdon tapa reagoida, tehdä päätöksiä ja johtaa organisaatiota ratkaisee lopputuloksen.
Muutoksessa riskit voivat muuttua valtavaksi mahdollisuudeksi tai johtaa täydelliseen epäonnistumiseen. Kaikki riippuu ihmisistä, siitä, miten yrityksen päättäjät reagoivat asiaan ja kuinka he osaavat toimia.
Oletko onnistuja vai realisoituuko riski yrityksen laskukierteeksi?
Yritykset ovat oppineet tarkastelemaan riskejä parhaiten projektien yhteydessä. Niillä on selkeä alku ja loppu, mikä helpottaa riskien hahmottamista. Koko yrityksen toimintaan kohdistuvien riskien tarkastelu on huomattavasti vaikeampaa. Muuttunut maailma ei kuitenkaan palaa ennalleen. Yrityksissä ollaan kuin jatkuvassa projektissa, joissa on sopeuduttava yhä nopeammin uuteen.
Riskit ovat strategisia ja jatkuvia. Silti riskienhallinta on monissa yrityksissä vain joukko muodollisia toimenpiteitä, joista nimetyt riskienhallintahenkilöt ovat vastuussa. Erillinen riskienhallintapala ei integroidu organisaation toimintaan. Vaatimuksiin mukautuminen, valmiusharjoittelu ja varautuminen koetaan kuluiksi, joihin sijoitetaan vain pakollinen minimi. Toimenpiteisiin ryhdytään hitaasti, kustannuksia vältellen ja viimeisellä mahdollisella hetkellä. Pakko on hyvä kannustin, mutta huono motivaattori.
Maailmanpolitiikan ja kaupankäynnin muutokset ovat kasvattaneet kiinnostusta riskien hallinnan tuomiseksi osaksi yritysten strategista toimintaa. Jää nähtäväksi, onko kyseessä hetkellinen muutosjohtamisen oikku – kenties seurausta realisoituneiden riskien aiheuttamasta tuskasta tai ennakoimattomista uusista kustannuksista.
Sarjan viidennessä, viimeisessä osassa tarkastellaan päätöksenteon perustana olevaan tietoon liittyviä riskejä.
Kirjoittaja Juha Remes toimii senior managerina PwC:n Assurance-liiketoiminnassa. Juhan erityisosaamista ovat ICT, teollisuusautomaatio, kyberturvallisuus, 5G ja uudet teknologiat.
5G Development and Enterprise Risk Management Services
