”Sata päivää on myytti”

Miten voi etukäteen varmistaa, että yrityskauppa onnistuu? Tekemällä kotiläksyt tarkkaan ja suunnittelemalla huolellisesti toimenpiteet kaupan jälkeen. Sadan päivän sääntö on osin aikansa elänyt käsite, sillä kolmessa kuukaudessa operatiivinen integraatio ja työ vasta pääsevät alkuun.

Ismo Saari, PwC:n Delivering Deal Value -palveluista vastaava partneri, on seurannut yrityskauppojen onnistumisista kertovia tilastoja reilun kymmenen vuoden ajalta.

Kymmenisen vuotta sitten tilastojen lukemat olivat masentavia, sillä niiden mukaan yritysjärjestelyistä 75–90 prosenttia epäonnistui tavoitteissaan.

Miksi onnistumisia oli harvassa? Mitä onnistuneissa yrityskaupoissa tehtiin toisin kuin järjestelyjen valtaosassa?

Syntyi merkittävä oivallus, kun huomattiin, että epäonnistumisten syinä eivät olleet niinkään varsinaiseen kauppaan liittyvät seikat vaan toimenpiteet kaupanteon jälkeen, Saari kertoo.

Kun transaktioissa ryhdyttiin järjestelmällisemmin ja ammattimaisemmin kiinnittämään huomiota jatkotoimiin, kuten operatiiviseen integraatioon, onnistumisprosentit alkoivat nousta. Nykyään eri tilastot kertovat, että yritysjärjestelyistä onnistuu eli tuottaa toivottuja tavoitteita jopa noin 60–70 prosenttia.

Lyhyt ja pitkä salkku

Saari kertoo, että yritysjärjestelyjä tekevät yritykset eivät välttämättä vieläkään suunnittele tarpeeksi huolellisesti maailmaa ja toimintaa closingin jälkeen.

Kriittiset sata päivää yrityskaupan jälkeen -motto saatetaan muistaa, mutta Saari korostaa, että kolmessa kuukaudessa työ saadaan vasta alkuun.

Hän havainnollistaa prosessia kahtena eri salkkuna. Niistä ensimmäiseen kuuluvat asiat, jotka pitää tehdä heti. Näihin kuuluvat usein esimerkiksi lain vaatimat pakolliset kuviot sekä talouteen ja henkilöstöön liittyvät asiat.

Toiseen, pitkään salkkuun, kuuluvat esimerkiksi yrityskaupassa fuusioituneen yrityksen eri toimintojen ja prosessien yhdistämiset: tietotekniikan yhtenäistäminen ja vaikkapa myyntiprosessien sulauttaminen. Töitä on paljon vielä pitkään, ja se voi yllättää.

Saari kertoo esimerkin muutaman vuoden takaisesta suurehkosta yritysjärjestelystä, jota hän oli tukemassa. Järjestelyssä mukana olleen yrityksen toimitusjohtaja otti häneen vastikään uudelleen yhteyttä ja pyysi käymään.

Kun tapasimme, hän sanoi, että edellisen yritysjärjestelyn integraatio meni pieleen. Olimme olleet mukana siinä, ja tilanne oli hyvin kiusallinen. Vasta pitkän tauon jälkeen hän totesi, että syy ei ollut minun ja tiimini vaan sen, että yritys potkaisi meidät liian aikaisin ulos prosessista.

Kun yritys on nyt tekemässä uutta järjestelyä, hän halusi Saaren tiimeineen tukemaan transaktiota vielä vuodeksi varsinaisen kaupan syntymisen jälkeen.

Integraatioon kuuluu niin paljon toteutettavia asioita, että käsiparit uhkaavat loppua kesken, ja moni toimintaan vaikuttava asia jää huonolle hoidolle tai unohtuu kokonaan.

Saari sanoo, että ulkopuolisten tukijoiden tärkeimpiä tehtäviä transaktioiden jälkeen on huolehtia siitä, että määritellyt operatiiviset tavoitteet muuttuvat aktiviteeteiksi ja synergiaedut saadaan toteutumaan.

Yrityskaupasta vetoa jämähtäneeseen bisnekseen

Saari toivoo, että suomalaiset yritykset uskaltaisivat jatkossakin ja erityisesti tässä taloustilanteessa tehdä riittävän räväköitä liikkeitä.

Tulevaisuuden visioita kannattaa ajatella isosti ja ymmärtää, että yrityskauppa on mahdollisuus viedä liiketoimintaa tuloksellisempaan ja fokusoidumpaan suuntaan. Yritysjärjestelyllä voi myös hakea radikaalia muutosta jämähtäneeseen liiketoiminnan tilanteeseen.

Hyviä esimerkkejä meillä on. Esimerkiksi Metson ja Valmetin jakautuminen oli kannattava liike, sillä ne tuottavat nykyään erillään paremmin kuin aiemmin yhdessä. Myös Nokia on muuttanut koko strategiansa yritysjärjestelyjen avulla.

Saari muistaa mukana olleena hyvin myös kaupan, jossa Suominen osti Ahlstromilta Home and personal wipes -liiketoiminnan 2011.

Suomisen toimitusjohtaja Nina Koponen on julkisuudessa kertonut jälkeenpäin, kuinka ratkaiseva yrityskauppa oli koko yrityksen tulevaisuudelle.