Olisiko aika yksinkertaistaa johdon palkitsemista?

Aloin kirjoittaa tätä juttua nelisen vuotta sitten, mutta luonnos jäi pöytälaatikkoon. Kirjoittaminen on minulle ajatusten jäsentelyä, eikä jokaisen raapustuksen ole määrä päätyä muiden luettavaksi. Olen tämän kuluneen neljän vuoden aikana päässyt näkemään – ja suunnittelemaan – johdon palkitsemista aitiopaikalta, ja siksi haluan saattaa luonnoksen valmiiksi. Mitä ajattelen nyt, vuonna 2024, johdon palkitsemisen monimutkaisuudesta? Entä mitä tutkimus sanoo aiheesta?

”Ei mitään liian monimutkaista.” ”Pitäisi olla yksinkertainen ja ymmärrettävä.” Näin meitä konsultteja usein ohjeistetaan, kun tarkoituksena on suunnitella johdolle uusi palkitsemismalli. Yksinkertaisuuden viehätys on kerta toisensa jälkeen läsnä, ja toive siitä lausutaan aina ääneen, toistuvasti. Myös huoli yksinkertaisuuden kadottamisesta on mukana projektin alusta loppuun saakka. Siitäkin huolimatta kannustinjärjestelmistä tulee usein monimutkaisia. Onko syynä moninaiset toiveet (halutaan sitä ja tätä, joskus sitä sun tätä) vai konsultin taipumus tuottaa kompleksinen malli, viis veisaten asiakkaan toiveista?

Yksinkertaisuus ei ole järjestelmän ominaisuus, se on kokemus. Tietokonetta on suhteellisen helppo käyttää, vaikka taustalla on melko monimutkaista teknologiaa. On toki todennäköistä, että mitä enemmän palkitsemisjärjestelmä sisältää mittareita ja erilaisia palikoita, sitä varmemmin se monimutkaistuu. Olen kuitenkin todistanut tilanteita, joissa objektiivisesti arvioituna kompleksinen malli on koettu yksinkertaiseksi – ja päinvastoin. Ja olen myös nähnyt tilanteita, joissa yliyksinkertainen malli ohjaa ihan väärin yhtiön strategian näkökulmasta. Ja sitten on tilanteita, joissa kompleksinen malli ei ohjaa pätkääkään, koska siitä ei ota erkkikään selvää.

Onko aihetta syytä siis pohdiskella sen enempää, vai palaako kirjoitukseni pöytälaatikkoon? Katsotaan, minne tie lopulta vie.

Kun viisitoista vuotta sitten aloitin työskentelyn palkitsemisen parissa, ajattelin, että johdon kannustinohjelmat ovat sietämättömän monimutkaisia. Valitettavasti olen tätä mieltä edelleen. Nykyään tosin ymmärrän, miksi niistä helposti – ja ehkä väistämättä – tulee monimutkaisia. On pitkää ja lyhyttä aikaväliä, käteistä, osakkeita, viivästyksiä ja lock uppeja. Jokaisessa ohjelmassa on liuta suoritusmittareita ja leikkureita.

Parhaimmillaan yhtenä vuonna johtajaan kohdistuu yhtäaikaiset odotukset useasta päällekkäisestä ohjelmasta, ja häntä palkitaan muinaishistoriasta, lähimenneisyydestä ja hyvällä lykyllä hieman myös nykyhetkestä. Kaikki on todennäköisesti johtajan päässä sujuvasti sekaisin, mutta kokonaisuuden suunnitellut konsultti voi kyllä taatusti osoittaa, miksi jokainen ohjelma on tarpeen ja muodoltaan sellainen kuin se on.

Hallitukset haluavat palkita johtoa siten, että palkitseminen tukee strategiaa, vastaa hyviä käytäntöjä ja on mitoitukseltaan kilpailukykyistä. Palkitsemisen tulee perustua osakkeenomistajien arvon kasvattamiseen sekä myös lyhyen aikavälin tavoitteissa onnistumiseen. Sen täytyy sitouttaa kohdettaan riittävän pitkällä aikavälillä. Kuten todettu, aina kaivataan myös yksinkertaisuutta, mutta jotenkin se toive tuntuu ensimmäisenä lentävän ikkunasta ulos, kun on liuta tärkeämpiä toiveita odottamassa toteutusta.

Tutkimusten mukaan (mm. Burkett, Oberpaul, & Weller, 2023) johdon palkitsemisen monimutkaisuus, joka on muuten lisääntynyt viimeisen 10 vuoden aikana merkittävästi, on haitallista yrityksen menestykselle, mukaan lukien vastuullisuustavoitteiden implementoinnille. Lisäksi monimutkaiset palkitsemismallit saattavat heikentää johtoryhmätyöskentelyä, sillä monimutkaisuus johtaa pienempään palkka-avoimuuteen ja sitä kautta heikentyneeseen kokemukseen oikeudenmukaisuudesta – tekijä, joka tutkimusten mukaan on yhteydessä johtoryhmän parempaan suoriutumiseen ja yhteistyöhön.

Burkett et al. korostavat, että kompleksisuus vaikuttaa eri tavoin erilaisissa ympäristöissä – ja yksi tärkeä tekijä on myös toimitusjohtajan kyky analysoida monimutkaista dataa. Kokeneet toimitusjohtajat suoriutuvat kokemattomia kollegoitaan paremmin monimutkaisten mallien tilanteessa. Lisäksi sekä toimintaympäristön epävakaus että useiden kasvumahdollisuuksien olemassaolo lisäsivät monimutkaisuuden negatiivista vaikutusta. Yhteenvetona kirjoittajat toteavat, että johdon palkitsemisen lisääntynyt monimutkaisuus on ongelma, johon ei ole vielä löytynyt ratkaisua.

Neljä vuotta sitten, ennen kuin olin lukenut edellä mainittua artikkelia, olin kirjoittanut luonnokseeni, että ”Kasvuyhtiöissä tai muissa pienemmissä yhtiöissä näen usein todella toimivaa palkitsemista. On uskallettu keskittyä olennaiseen.” Tänä päivänä voin edelleen seistä havaintoni takana, ja ehkä jopa hieman nojata tutkimukseen: jos kasvuyhtiöt kärsivät monimutkaisuudesta muita yhtiöitä enemmän, on luonnollista, että tällaiset yhtiöt suunnittelevat yksinkertaisempia palkitsemismalleja.

Palkitsemisen monimutkaisuuden hillitseminen vaatii tahtoa usealta eri taholta. Monimutkaisuuden lisääntyminen vastuullisuuden nimissä on perusteltu asia, mutta syö palkitsemisen vaikuttavuutta. Kun suoritusmittarit lisääntyvät sääntelyn ja muuttuvan maailman myötä, mikä kohta joustaa, mikä antaa periksi? Ja kun markkinakäytäntö ajaa palkitsemisen mitoitusta (ja usein myös rakennetta), lisääntyy monimutkaisuus väistämättä (raha tulee useammasta tuutista). Mistään ei tohtisi karsia, ei sitten millään.

Itse olen saattanut historiassa kyseenalaistaa johdon lyhyen aikavälin kannustinohjelmat sekä vuosittain rullaavat pitkän aikavälin ohjelmat. Suuntaisin vesurin terän niihin, en pitkän aikavälin vastuullisuustavoitteisiin.

Toteutamme jälleen tänä vuonna johdon palkitsemisselvityksen, jossa analysoimme paitsi palkitsemistasoja, myös -rakenteita sekä kompleksisuutta. Palaan siis aiheeseen ensi syksynä, kun käsissämme on uunituore aineisto erikokoisista yhtiöistä.

Lähteet: Burkert, S., Oberpaul, T. & Weller, I. 2023. Untangling Executive Compensation: Complexity Can Hurt Performance. Journal of Total Rewards, June 2 2023.