PWC Uutishuone

Intia mielessäin

Vietin viikon Intiassa työasioissa. Yhtenä päivänä eteen tuli tilaisuus käydä kyläyhteisössä, johon on asutettu tsunamissa kotinsa menettäneitä sekä heitä, joilla sitä ei koskaan ole ollutkaan. Olin jo muutamalla Intian-matkalla nähnyt kaikenlaista auton takapenkiltä tummennettujen lasien takaa, järkyttynyt näkemästäni ja uudelleen järkyttynyt seuraavalla kerralla siitä, ettei se enää järkyttänytkään yhtä paljon. Nyt tilanne oli kuitenkin toinen, sillä pääsin ensimmäistä kertaa käymään kodeissa ja tapaamaan ihmisiä.

Samalla matkalla paluulennolla valmistelin luentoa tasa-arvosta. Luin mm. erästä tutkimusta kuvaavan artikkelin Harvard Business Review’n verkkosivuilta. Siinä kerrottiin Y-sukupolven työelämään kohdistamista odotuksista. Keskeinen johtopäätös oli, että niissä on suuria alueellisia eroja, joita ilmeisesti eri kulttuuritaustat selittävät.

Johtotehtäviin halutaan monista eri syistä, vaikkakin tulevat korkeat ansiotulot olivat hallitseva piirre johtajaksi pyrkimisen taustalla asioita globaalisti tarkasteltaessa. Esimerkiksi Keski- ja Itä-Euroopan vastaajista puolet kertoi tämän tekijän syyksi, ja se oli tärkeää myös Aasian ja Tyynenmeren alueen vastaajille. Afrikkalaisista vastaajista sen sijaan vain 17 prosenttia oli tätä mieltä. Heille puolestaan tärkeää oli päästä vaikuttamaan yritykseen tai organisaatioon johtamisen kautta. Lähi-Idästä tuleville suuri merkitys oli sillä, että on valtaa tehdä päätöksiä.

Y-sukupolvea edustavien työnantajille tulokset tarkoittavat sitä, että pohdittaessa kannustimia ja tulevien johtajien kehittämisohjelmia kulttuurien ja alueiden erilaiset näkemykset on ymmärrettävä ja otettava huomioon. Muutoin saattaa huomata, että parhaat kyvyt vaihtavat nopeasti maisemaa.

Toinen mielenkiintoinen alueellinen eroavuus näkyi siinä, mitä ominaisuuksia omassa esimiehessä arvostetaan. Afrikassa, Länsi-Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa esimiehen toivotaan tukevan työntekijässä empowermentia, voimaantumista. Keski- ja Itä-Euroopan Y-sukupolvi arvostaa esimiehen teknistä asiaosaamista ja Latinalaisessa Amerikassa ja Lähi-Idässä hänestä haetaan roolimallia. Johtaminen ei näiden tulosten perusteella tule olemaan kovin yksinkertaista ainakaan sellaisissa työyhteisöissä, joissa on paljon eri kansallisuuksista tulevia työntekijöitä. Yksi malli ei tosiaan käy kaikille.

Ehkä paras johtopäätös tästä kaikesta on se, että työntekijä kannattaa aina kohdata yksilönä. Häntä kannustavat ja lannistavat seikat voivat olla ihan muuta kuin kuvittelemme.

Minäkin kohtasin omat ennakkoluuloni Intiassa vieraillessani kolmessa aineellisessa mielessä kovin köyhässä kodissa. Olosuhteet olivat mitä olivat, ja niiden yli piti vierailulla jotenkin päästä, jotta ihmisen kohtaaminen oli mahdollista. Sen seurauksena tapasin ja kohtasin intialaisia, joilla oli unelmia ja jotka kaikki halusivat kouluttaa lapsensa, vaikka se ei totisesti näyttänyt helpolta tehtävältä. Myös lapsilla oli selvä käsitys, mitä he haluavat opiskella: opettajaksi, sairaanhoitajaksi, lääkäriksi. Vaikka heillä on pitkä tie edessään, voi joku heistä olla viidentoista-kahdenkymmen vuoden kuluttua samassa työpaikassa kanssasi. Osaammeko kannustaa ja osaammeko johtaa sillä tavalla, että me kaikki ja he muiden mukana pääsevät kukoistamaan: erilaisina ehkä joiltakin odotuksiltaan mutta kukin parhaana omana itsenään?