Lähijohtamista kehittämällä voidaan parantaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia

Tutkimusten mukaan henkilöstöjohtamisen laatuun panostaminen lisää yrityksen tuloksellisuutta ja vaikuttaa myönteisesti työhyvinvointiin. PwC:n webinaarissa kuullaan, miksi johtamistyötä kannattaa tukea ja miten esihenkilöiden osaamista on mahdollista kehittää.

Hyvä lähijohtaminen on yrityksen keskeisimpiä strategisia kilpailutekijöitä, jonka avulla voidaan vaikuttaa myönteisesti työhyvinvointiin ja työn tuloksiin.

PwC:n 17.5.2023 järjestämässä webinaarissa keskustellaan muun muassa siitä, millaisia vaikutuksia henkilöjohtamisella on yrityksen menestykseen ja tuottavuuteen. Tilaisuuden vieraana on Vaasan yliopiston professori Riitta Viitala, joka kertoo esimerkiksi, mitä valmentavalla johtamisella tarkoitetaan, mitä hyvä lähijohtajuus on ja miten sitä on mahdollista toteuttaa käytännössä. Keskustelua on vetämässä PwC:n palkitsemispraktiikan vetäjä Timo-Pekka Uotila.

Myös itseohjautuva työyhteisö tarvitsee hyvää lähijohtamista

Vuosikymmeniä henkilöstöjohtamista ja esimiestyötä tutkinut professori Viitala muistuttaa webinaarin alussa, että onnistunut lähijohtaminen on lukuisten tutkimusten mukaan yksi tärkein henkilöstön suoriutumiseen vaikuttava tekijä myös silloin, kun kyse on itseohjautuvasta asiantuntijatyöstä.

”Jos esihenkilötyö ei syystä tai toisesta ole onnistunutta, voi se viedä pohjan asiantuntijatyön hyvältä tekemiseltä”, hän kiteyttää.

Vaatimukset esihenkilöitä ja työnantajayrityksiä ovat viime vuosina kasvaneet, kun työntekijöillä on yhä korkeampia odotuksia esimerkiksi työssä viihtymisestä. Epätyytyväinen työntekijä irtisanoutuu tai passivoituu työssään herkästi.

Toisaalta myös työntekijöiltä odotetaan yhä enemmän muun muassa proaktiivisuuden, muutoksen sietämisen ja uuden oppimisen suhteen.

”Esimerkiksi Y- ja Z-sukupolvia käsittelevien tutkimusten perusteella näyttäisi, että mitä nuoremmista työntekijöistä on kyse, sitä merkittävämpi tekijä esihenkilötyön laatu on sille, pysyykö työntekijä työpaikassaan tai hakeudutaanko organisaatioon ylipäänsä töihin”, Viitala summaa.

Vaikka epätyytyväinen työntekijä ei päätyisi irtisanoutumaan tehtävästään, riskinä on, että hän etäännyttää itsensä työstään.

”Epätyytyväinen työntekijä saattaa suoriutua työstään kohtalaisesti, mutta ei käytä tehtäväänsä koko potentiaaliaan ja tee asioita siten, miten tekisi ollessaan tyytyväinen.”

Uotila nostaa esiin myös PwC:n globaalin Hopes and Fears 2022 -kyselyn, jonka vastausten perusteella työntekijät ovat vaarassa lähteä yrityksestä, mikäli he:

Eivät koe työssään tyydytystä.
Eivät voi olla työpaikalla omana itsenään.
Eivät koe rahallista palkitsemista reiluna.
Eivät saa tukea tiimiltä.
Kokevat, ettei esihenkilö tue heitä.

Valmentavan johtamisen merkitys korostuu muutoksessa

Viitalan mukaan niin kutsutun valmentavan johtamistyylin on todettu edistävän oppimista, tiimien tehokkuutta, työtyytyväisyyttä ja sitoutumista organisaatioon.

”Vuorovaikutuksen henkilöstön kanssa tulisi olla jatkuvaa.”

Valmentavan johtamisen ytimessä on vuorovaikutteisuus. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi esihenkilön aloitteesta tapahtuvaa kyselemistä, kuuntelemista, palautteen antamista ja pyytämistä sekä avointa keskustelua tavoitteisiin liittyen.

”Valmentava esihenkilö asettuu alaistensa resurssiksi. Tämä vaatii asennemuutosta ja sitä, että esihenkilön tulisi asettua ikään kuin palvelemaan työntekijöitään voidakseen tehdä parhaansa heidän eteen”, Viitala kuvailee.

Hän korostaa, että mikäli esihenkilö asettaa oman onnistumisensa mittariksi työntekijöidensä hyvinvoinnin, valmentava johtaminen ei lopulta ole monimutkaista.

”Olen viimeisen parinkymmenen vuoden aikana nähnyt lukuisia suomalaisia työpaikkoja, joissa valmentavan johtamisen ideologiaa toteutetaan onnistuneesti.”

Onnistuminen kulminoituu siihen, missä määrin esihenkilö osallistaa henkilöstöä muutosten ja päätösten tekemiseen, asioiden tutkimiseen ja informaation prosessointiin.

”On tärkeää, että esihenkilö aidosti kuuntelee ja auttaa työyhteisöä sekä ryhmä- että yksilötasolla”, Viitala sanoo.

Uotila lisää, että myös ajatusmallien johtaminen on tärkeää varsinkin, kun työympäristö on monissa organisaatioissa jatkuvassa muutoksessa. Molempien asiantuntijoiden mielestä yksi esihenkilön keskeisimmistä tehtävistä onkin pystyä luomaan selkeyttä kaaokseen.

”Esihenkilön kyky kehystää asioita ja kertoa, miten muutoksessa tulisi toimia, on tärkeää”, Uotila tiivistää.

Onnistunut osaamisen johtaminen lisää työn imua

Jos yrityksen tavoitteena on suorituskyvyn nostaminen, on lähijohtamiseen Viitalan mukaan panostettava. Hän muistuttaa, että lähijohtaminen vaikuttaa tuloksiin etenkin henkilöstön psykologisen hyvinvoinnin kautta.

”Siitä, että ihminen kokee työn imua, näyttäisi seuraavan todella paljon kaikenlaista hyvää.”

Kun työntekijä kokee voivansa hyvin ja on tyytyväinen työhönsä, hän on sitoutunut ja haluaa toimia parhaalla mahdollisella tavalla.

”Esimerkiksi myyntitiimeissä on tutkittu lähijohtamisen heijastumista myyntituloksiin. Laadun kautta asiaa on voitu tutkia myös asiakastyytyväisyyden saralla”, Viitala sanoo.

Lisäksi valmentava lähijohtaminen näyttäisi vaikuttavan muun muassa innovaatiokäyttäytymiseen eli siihen, miten herkästi työntekijä tuo oma-aloitteisesti esiin esimerkiksi havaitsemiaan kehityskohtia tai muita ideoita organisaation toimintaan liittyen.

”Esihenkilö on tärkeä katalysaattori esimerkiksi sille, ryhtyvätkö työntekijät kehittelemään organisaatiossa uusia ratkaisuja ja ottavatko he niitä käyttöön toiminnassaan.”

Lähijohtaminen vaikuttaa muun muassa:

Työhyvinvointiin
Työtyytyväisyyteen
Sitoutumiseen
Innostuneisuuteen
Suoriutumisen laatuun
Työturvallisuuskäyttäytymiseen
Ilmapiiriin
Poissaoloihin
Innovaatiokäyttäytymiseen
Suoriutumiseen ja tehokkuuteen

Esihenkilöiden tulee tietää, mitä heiltä odotetaan

Lähijohtamisen kehittämistarpeiden tunnistaminen on tärkeää paitsi yksilö-, myös yritystasolla. Viitala peräänkuuluttaakin jäsentynyttä henkilöstöjohtamista.

”Lähijohtaminen tulisi nostaa yhdeksi organisaation funktioksi siinä missä markkinointi, tuotekehitys ja taloushallintokin. Myös lähijohtamista tulisi lähestyä määrittelemällä sille tavoitetasoja ja -keinoja.”

Hän kannustaa yrityksiä kehittämään lähijohtamista huolimatta siitä, mitä asioita esihenkilötyön eteen on tai ei ole tähän mennessä tehty.

”Rohkaisen jokaista yritystä keskustelemaan seuraavan vuoden sisällä yhdessä johtoryhmän kokouksessa siitä, miten ihanteellinen esihenkilö määritellään ja millainen on esihenkilötyön sisältö. Olisi hyvä pohtia myös, millaisia resursseja esimiestyöhön investoidaan ja millä tavoin huolehditaan siitä, että johtamistyölle on riittävästi aikaa.”

Viitala kannustaa yrityksiä miettimään esimerkiksi:

Mihin pyrimme?

Millaista lähijohtajuutta tavoittelemme?
Miltä haluamme sen näyttävän ja tuntuvan?
Millaisen arvopohjan varassa?
Millä periaatteilla etenemme?
Mitkä ovat ensi vuoden tavoitteita?
Miten seuraamme tuloksia?

Millaisin puittein ja resurssein?

Mitä esihenkilöt tekevät, miten ja milloin?
Miten heidät valitaan ja perehdytetään?
Miten kehitetään ja palkitaan?
Miten lähijohtamista ja sen kehittämistä resursoidaan?
Millainen on lähijohtamista tukeva verkosto?

Miten edistymme?

Miten lähijohtaminen on onnistunut?
Millaisia arvioita lähijohtaminen on saanut?
Miten kehitettävät asiat ovat edistyneet?
Mitä kehitetään seuraavaksi?

Miten saadaan tapahtumaan?

Miten lähijohtajat toimivat arjessa?
Millaista ohjausta ja tukea lähijohtajat saavat?
Miten hyvä lähijohtaminen mahdollistetaan?
Miten luodaan hyvää johtamiskulttuuria?
Miten seurataan sovittujen asioiden toteuttamista?

Katso tallenteelta koko webinaari, jossa kerrotaan tarkemmin asioista, joita yritysten olisi hyvä huomioida lähijohtamista kehitettäessä. Tallenteelta saat myös käytännön vinkkejä siihen, millä tavoin työnantaja voi tukea onnistunutta lähijohtamista ja mitkä asiat toimivat hyvän esihenkilötyön mittareina.