PWC Uutishuone

Onko purpose uusi sustainability?

Osa viimeisten kuukausien keskusteluista on liittynyt siihen, kuinka asiat ja liiketoiminnan menestystekijät mahdollisesti muuttuvat pandemiasta selvittyämme. Sustainability, vastuullisuus, kestävä kehitys – mitä termiä sitten käytämmekään – on uskoakseni yhä arkipäiväisemmin mukana mietittäessä korona-ajan jälkeistä liiketoiminnan kasvua ja siihen vaikuttavia vastuullisuuden arvoajureita. Olisiko kasvutarinaan kuitenkin tulossa vielä yksi elementti: toiminnan tarkoitus, purpose?

Harvard Business Review (HBR) kirjoitti jo yli vuosi sitten kiinnostavasta tutkimustuloksesta. Yritykset, joiden vuotuinen kasvu oli ollut edeltävien viiden vuoden aikana vähintään 30 prosenttia, olivat ottaneet toiminnan tarkoituksen eli purposen keskeiseen osaan liiketoimintastrategiaansa. Tämä oli auttanut yrityksiä voittamaan hidastuvan kasvun ja alenevan kannattavuuden haasteet.

HBR kertasi kahdeksan vuotta aikaisemman tutkimuksen tulokset korkean kasvun yrityksistä.

Kolme kasvun ajureina toimivaa strategiaa oli helppo ymmärtää: uusien markkinoiden luominen, laajempien sidosryhmien tarpeisiin vastaaminen sekä pelisääntöjen muuttaminen. Näistä kolmesta jokainen tuotti kasvua, mutta yllättäen neljäskin tekijä tunnistettiin. Se oli purpose.

Siitä oli kyllä puhuttu pitkään yrityksissä, mutta tyypillisesti kaiken muun päälle tulevana lisätekijänä, jota esimerkiksi omistaja tai johdon edustaja halusi painottaa muiden tekijöiden ohella, koska koki asian merkittäväksi. Hyödyiksi nähtiin ehkä bisnesetiikan parantaminen tai se, että annetaan takaisin yhteiskunnalle tai autetaan luontoa. HBR:n tutkimus nopean kasvun yrityksistä osoitti, että niissä purpose ei ollut liiketoiminnan ohella oleva asia, vaan se oli keskeinen osa strategiaa.

Sidosryhmien tarpeet luovat mahdollisuuksia

Pääasiallinen ero alhaisen ja suuren kasvun yhtiöiden välillä oli se, että alhaisen kasvun yhtiöt käyttävät suurimman osan ajastaan taisteluun markkinaosuudesta yhdellä ja samalla pelikentällä, mikä rajoittaa niiden kasvumahdollisuuksia. Koska kovimmat taistot käydään taantuvilla toimialoilla, maksavat ne paljon syöden sekä kannattavuutta että kilpailuetua.

Korkean kasvun yhtiöt eivät rajoita kasvunäkymiään nykyisille markkinoille. Sen sijaan ne suuntaavat katseen koko ekosysteemiin, jossa monenlaisten sidosryhmien linkittyneet etunäkökohdat luovat niille uusia mahdollisuuksia. Nämä yritykset eivät kuitenkaan lähesty ekosysteemeitä sattumanvaraisesti, vaan antavat purposen johdattaa oikeaan paikkaan ja miettimään arvonluontimallit uusiksi, kuten HBR kertoo muutamien esimerkkien avulla.

Kun vastuullisuus, sustainability, on monessa yrityksessä valjastettu osaksi arvonluontia ainakin yritysten strategioista päätellen, herää kysymys, onko purposen vuoro seuraavaksi ottaa samaa roolia? Onko purpose uusi sustainability auttamassa yrityksiä uuden kasvun äärelle? Ehkä tätä kannattaa jopa kokeilla pandemian jälkeisessä uudessa normaalissa.