Suorituskykyinen johtoryhmä elää muutaman vuoden ja on tarkka tehtävistään
Toimivalla johtoryhmällä on selkeät pelisäännöt ja ymmärrys, että sen kokoonpano vaihtuu, kun organisaation strategia uusitaan. PwC:n webinaari selvitti toimivan johtoryhmätyöskentelyn tekijöitä.
Toimivalla johtoryhmällä on selkeät pelisäännöt ja ymmärrys, että sen kokoonpano vaihtuu, kun organisaation strategia uusitaan. PwC:n webinaari selvitti toimivan johtoryhmätyöskentelyn tekijöitä.
Mitä tarvitaan toimivaa johtoryhmää varten? Kysymystä selvittivät lokakuisessa webinaarissa PwC:n palkitsemispraktiikan vetäjä KTT Timo-Pekka Uotila sekä toimitusjohtaja, dosentti Mikko Luoma.
Heti tilaisuuden alussa osallistujilta kysyttiin, mitkä johtoryhmän toimintaan liittyvät kysymykset ovat omassa johtoryhmässä oleellisempia.
Osallistujat vastasivat, että yleisin kysymys tulee johtoryhmän toimintakäytännöistä, pelisäännöistä. Myös viestintä muualle organisaatioon herättää kysymyksiä. Täysin selviä asioita eivät ole myöskään johtoryhmän kokoonpano, jäsenten sitoutuminen sekä johtoryhmän ja muiden johtavien foorumien välinen työnjako.
Johtoryhmätyöskentelyä tutkinut KTT Mikko Luoma sanoo vastausten noudattavan akateemisissa tutkimuksissa saatuja tuloksia. Johtoryhmien ongelmat kumpuavat yleensä pelisäännöistä, kun niissä on epäselvyyksiä.
Kysymyksiä on myös johtoryhmien kokoonpanossa.
Johtoryhmä on projekti
Luoman mielestä johtoryhmä kannattaa nähdä projektina, niin oudolta kuin se saattaa kuulostaa. Projektilla – kuten siis myös johtoryhmällä – on alkunsa ja loppunsa, ja tuona aikana johtoryhmän on kyettävä saamaan aikaan merkittäviä päätöksiä sekä luotua organisaatiolleen lisäarvoa.
Hän jakaa johtoryhmän elinkaaren kolmeen vaiheeseen: muotoutumiseen, uudistamiseen ja vakiinnuttamiseen.
Muotoutumisen vaiheessa se määrittelee itselleen pelisäännöt.
”On toivottavaa, ettei muotoutumisvaiheessa oleva johtoryhmä joudu heti kovaan paikkaan, sillä näin varhaisessa vaiheessa onnistuminen on kiinni yksittäisten jäsenten toiminnasta eikä niinkään yhtenäisen ryhmän toiminnasta.”
Tärkeä osa muotoutumisen vaihetta on yhteisen tilannekuvan, prioriteettien sekä uudistustavoitteiden muodostaminen.
Ihanteellisessa tilanteessa tärkeimmät tehtävät ovat listalla uudistamisen vaiheessa. Silloin hoidetaan esimerkiksi kansainvälistymistä tai saneerausta.
Vakiinnuttamisen vaiheessa tahti johtoryhmässä hidastuu, kun uudistava työ siirtyy operatiivisille toiminnoille.
Luoma sanoo, että vaikka johtoryhmä työskentelisi hyvin tavoitteellisesti ja tehokkaasti, täydellistä johtoryhmää ei ole olemassa – vaikka talousmedia kertoo tarinoita dreamteameista.
Toisaalta vaikka johtoryhmän yksittäinen kokous olisi katastrofi, se ei tee ryhmätyöstä kokonaisuutena huonoa.
”Johtoryhmän puheenjohtajan tulee osata arvioida ryhmän suorituskykyä. Vielä parempi tilanne on, jos myös muut jäsenet voivat osallistua itsediagnoosin tekoon.”
Hän kehottaa jokaista johtoryhmää pohtimaan, missä vaiheessa tehtäväänsä se kokee olevansa sekä onko sen kokoonpano tarkoituksenmukaisin juuri tässä tilanteessa.
Uusi strategia suunnitteille hyvissä ajoin
Johtoryhmä syntyy uudelleen aina, kun sen puheenjohtaja vaihtuu. Luoma sanoo, että silloin on hyvä tilaisuus tarkistaa pelisäännöt ja kokoonpano.
Johtoryhmän pituuden hyvä mitta hänen mielestään on strategia. Kun se uudistetaan, myös johtoryhmän tulisi uudistua. Toisin sanoen hyvä kesto on muutama vuosi.
Johtoryhmän vetäjän tulisi alkaa miettiä strategiakauden loppupuolella, asioiden vielä kesken ollessa, mitä seuraavassa strategiassa tulisi olla ja millaista ryhmän kokoonpanoa sen toteuttaminen edellyttäisi.
Yksi vai seitsemän näkemystä tilanteesta?
Johtoryhmässä on puheenjohtajan lisäksi keskimäärin kuusi jäsentä. Huonoimmassa tilanteessa ryhmällä on seitsemän erilaista käsitystä siitä, missä ollaan ja mitä kohti menossa.
Luoma huomauttaa, että yhteisen tilannekuvan tekeminen ei ole matematiikkaa. Siitä ei toisin sanoen pidä tehdä keskiarvoa mutta sitä ei myöskään tule muodostaa kovaäänisimmän jäsenen ehdoilla.
Tilannekuvaa muodostettaessa tulisi ottaa huomioon kolme ulottuvuutta: ulkoinen toimintaympäristö, organisaation sisäinen tilanne sekä johtoryhmän oma toiminta.
Tilannekuvaa tarvitaan toimivaa päätöksentekoa varten, ja sitä varten tarvitaan jäsenten havaintoja sekä niiden tulkintoja.
Hyvä tilannekuva sisältää johtoryhmän kokonaisvaltaisen käsityksen olosuhteista ja kehityksestä.
Jäsenten erilaisuudesta voi olla hyötyä tai haittaa.
Merkitykselliset ajatusmallit
Johtoryhmän työskentelyssä sen jäsenten ajatusmalleilla on paljon merkitystä.
PwC:n palkitsemispraktiikan vetäjä KTT Timo-Pekka Uotila huomauttaa, että toimivassa johtoryhmässä jäsenet voivat tuoda esille erilaisia näkökulmia ja kykenevät keskustelemaan niistä kriittisesti. Tuolloin saadaan vankka pohja päättää, millaisia toimenpiteitä organisaatiossa tarvitaan.
Jotta tähän päästään, jäsenten on ymmärrettävä toistensa erilaisia näkökulmia ja luotettava toisiinsa.
Uotila on havainnut, että kun ajatukset lukkiutuvat tiettyihin kaavoihin, organisaation menestymisen kannalta merkityksellisiä asioita saattaa keskusteluissa jäädä huomiotta.
Ajatusmallit eivät ole outoa mystiikkaa, vaan ne on mahdollista tunnistaa ja tehdä näkyväksi, mikä parantaa ryhmän yhteistyötä ja suorituskykyä.
Toimintaympäristön muutosten tulkinta on johtoryhmän keskeisiä tehtäviä. Jäsenten kyky käydä avointa keskustelua yhtiöstä ja muuttuvista olosuhteista on aivan keskeistä yhteisen näkemyksen muodostamisen lisäksi muutoksen viestimiseksi organisaatiolle.
Luoma huomauttaa, että johdon tehtävä on viestinnällään tehdä maailmasta yksinkertaisempi johdettavilleen.
Johtoryhmä ei ole edunvalvontafoorumi
Uotila huomauttaa, että jäsenillä on yleensä yhteinen näkemys tavoitteesta. Sen sijaan ajatukset, millä keinoilla tavoitteeseen päästään, voivat vaihdella.
Luoman mielestä johtoryhmä lähtee väärille jäljille, jos sen työskentelystä tulee edunvalvontafoorumi, jossa jäsenet huolehtivat lähinnä omasta vastuualueestaan.
”Johtoryhmä on johtamisen foorumi, jonka toiminnan perustana on yhteinen näkemys. Päätökset tehdään siihen pohjautuen”, Luoma sanoo.
Kun johtoryhmän jäsenet vetävät eri tulosalueiden alajohtoryhmiä, he voivat toimia vahvemmin omien alueidensa omistajina.
Johtoryhmätyöskentelyssä kannattaa sopia, mitä asioita toimintaympäristöstä seurataan ja kenelle mitkäkin tehtävät kuuluvat oman alueen lisäksi.
Projektin mittainen palkkio
Pelisäännöt on tehtävä selviksi myös johtoryhmän jäsenten palkitsemista varten. Palkitsemisen perusteena voi olla tavoitteiden toteutuminen, mutta poikkeuksellista ei ole myöskään jättää maksamatta johtoryhmätyöskentelystä.
Peruspalkka muuttuvine osineen on tällä tasolla muutoinkin iso.
Luoma haastaa miettimään, voisiko johtoryhmäprojektissa työskentelystä maksaa projektin keston verran palkkiota. Kun johtoryhmäjäsenyys päättyy, projektilisä lakkaisi ilman muutosneuvotteluja.
”Muutoin organisaatioon syntyy eliittijoukkue, jolla voi teettää vain kaikkein kalleimpia töitä.”
Tehtäväanto strategiasta
Paineen ja kiireen alla työskentely ei ole millään tavoin harvinaista johtoryhmille. Kun kiireisimpiä tehtäviä hoidetaan pois alta, ennakointi jää helposti liian vähälle huomiolle.
Luoma kehottaa pohtimaan, mistä johtoryhmän käsiteltävänä olevat asiat tulevat. Johtamiskäytännöt eivät todennäköisesti ole selviä, jos agendalla on asioita, jotka tulisi päättää muualla organisaatiossa.
Tai ehkä johtoryhmän on kiinnitettävä enemmän huomiota organisaationsa strategiaan. Hän huomauttaa, että strategian korostaminen kerta toisensa jälkeen voi kuulostaa tylsältä, mutta johtoryhmän tehtävät ja sanasto tulevat sieltä.
”Jokaisen johtoryhmän tulisi aika ajoin pysähtyä miettimään omaa toimintaa ja suoriutumista. Silloin kysytään, miten me toimimme ryhmänä ja millaisia kehitystoimenpiteitä johtoryhmämme tarvitsee”, Luoma huomauttaa.
