Kun perinteiset kustannusleikkaukset eivät enää riitä: miten finanssialan tuottavuuskysymystä kannattaisi lähestyä?

Moni turvautuu edelleen uudelleenjärjestelyihin ja kustannusten karsimiseen parempaa pääoman tuottoa tavoitellessaan. Kustannuksia alentamalla päästään kuitenkin vain tiettyyn pisteeseen asti. Moni karsi kustannuksiaan reippaasti finanssikriisin jälkeen. Tämä ohjasi toimintaa paikallisempaan suuntaan, pienensi yritysten maantieteellistä kattavuutta, johti yritysmyynteihin sekä karkotti asiakkaita. Tämä tie on nyt kuljettu loppuun. Jotta kannattavuus saataisiin edes lähelle 15 vuoden takaisia huippulukemia, täytyy tehdä enemmän. Tähtäimessä tulisi olla kestävä liiketoimintamalli, joka tarjoaa edellytykset sekä alan perinteisten että uusien digitoimijoiden kanssa kilpailemiseen.

Jos kannattavuutta haluaa parantaa pitkällä aikavälillä, täytyy parantaa myös tuottavuutta – perusteellisesti. Tuore The productivity agenda – Moving beyond cost reduction in financial services -raporttimme pohtii, miten finanssialalla voi kehittää tuottavuutta pelkkien kustannussäästöjen etsimisen sijaan. Tutkimuksesta nousee kuusi kehittämisen aluetta:

1. Työvoiman parempi ymmärtäminen

Seuraamalla erilaisiin työtehtäviin kuluvaa aikaa organisaatiot voivat helposti parantaa tuottavuuttaan 15–20 %. Palveluistamisen ja hankinnan uudelleenjärjestelyn avulla tuottavuus voi nousta vielä 20 % lisää. Tutkimuksessamme 62 % organisaatioista, jotka eivät seuranneet työhön käytettyä aikaa, uskoi seurannan voivan parantaa tuottavuutta.

2. Muutoskyvyn arviointi

40 % tutkituista yrityksistä kuluttaa 20 % koko budjetistaan erilaisiin muutosprojekteihin. Kuitenkin vain 15 % sanoi olevansa tyytyväisiä yhtiön muutoskykyyn.

3. Alustatalouden hyödyntäminen

Vain 21 % rahoituslaitoksista hyödyntää joukkoistamistyökaluja tällä hetkellä. Alustojen avulla yritykset voivat hyödyntää suuren joukon aivokapasiteettia parhaimman ratkaisun löytämisessä erilaisiin haasteisiin. Ennustamme, että viiden vuoden kuluessa 15–20 % kaikesta tyypillisen finanssialan yrityksen tarjoamasta työstä suorittavat erilaiset keikkatyöläiset. Kustannussäästöjen ohella tällainen malli mahdollistaa työntekijäverkoston tarjoaman osaamisen ja innovatiivisuuden hyödyntämisen entistä tehokkaammin.

4. Työntekijöiden digiosaamisen parantaminen

Ihmisen elinkaaren ja työurien pidentyessä nykyisen työvoiman digiosaamisesta huolehtiminen on erityisen tärkeää. Asian tärkeydestä huolimatta nykyiset panostukset eivät tuota tarvittavia tuloksia: 75 % viimeisimpään toimitusjohtajatutkimukseemme osallistuneista finanssialan johtajista kertoi olevansa huolissaan digitaalisesta osaamisvajeesta alallaan.

5. Ketterän ajattelun omaksuminen

77 % finanssialan toimijoista kertoo turvautuvansa ketteriin ratkaisuihin jossakin organisaationsa osassa, jotta yhtiö pysyisi uusien, täysin digitaalisessa ympäristössä toimivien kilpailijoidensa tahdissa ja pystyisi tarjoamaan asiakkailleen saumattoman asiakaskokemuksen.

6. Digitaalisen työvoiman hallinta

Yli 50 % toimitusjohtajista uskoo, että tekoälyllä tulee olemaan suurempi vaikutus kuin internetillä. Alan toimijoiden menestyksen kannalta onkin keskeistä löytää sopiva tasapaino tekoälyn ja ihmisten suorittaman työn välille.

Moni asiakkaistani tunnistaa nämä osa-alueet olennaisina tuottavuuden komponentteina, mutta harvempi käyttää koko työkalupalettia. Tärkeää onkin tunnistaa, että kyseessä eivät ole yksittäiset, organisaation tiettyä osaa koskevat projektit, vaan laajamittainen, pitkäkestoinen ja koko organisaatiota koskeva transformaatio. Yhteisenä teemana kehittämisen alueissa on myös se, että muutos koskee enenevässä määrin myös ns. pehmeitä tekijöitä, kuten osaamista, kulttuuria ja hajautettua johtamista.

Tarvittavien muutosten aikaansaaminen on yhtiölle suuri haaste, ja siihen täytyy suhtautua pitkäjänteisesti. Liikkeelle voi lähteä edellä mainittuja ajatuksia hyödyntäen. Oikeilla panostuksilla yhtiön kannattavuus ja tuottavuus lähtevät nousuun ja varmistavat yhtiön kilpailukyvyn alan yhä vilkkaammaksi käyvässä kilpailussa.