Taloustoimintojen ajankäyttö siirtyy menneisyyden raportoinnista tulevaisuuden ongelmanratkaisuun
Kokemuksiini ja organisaatioiden arjessa näkemääni kehitykseen perustuen väitän, että menestyvissä ja toimialaa muokkaavissa firmoissa taloushenkilöstön määrä pysyy entisellään tai ei ainakaan merkittävästi vähene lähivuosina.
Kokemuksiini ja organisaatioiden arjessa näkemääni kehitykseen perustuen väitän, että menestyvissä ja toimialaa muokkaavissa firmoissa taloushenkilöstön määrä pysyy entisellään tai ei ainakaan merkittävästi vähene lähivuosina.
Väitän myös, että näissä firmoissa talouden parissa työskentelevien työroolien sisältö tulee muuttumaan 30-50 %.
Väitän lisäksi, että numeroiden ymmärryksen ylle kohoavat ihmisiä ymmärtävät ja kommunikaation sujuvuutta edustavat taidot.
Väitän kaiken päälle vielä niinkin, että yrityksen arvot ja kulttuuri liikkuvat julisteista arjen päätöksentekoon, rekrytointiin, palkitsemiseen ja myös työsuhteen päättämiseen yhä vahvemmin.
Toki tarkasti ennustaminen sisältää aina riskejä, mutta ainakin erilaisia skenaarioita on mielekästä pohtia. Muutamia lisäskenaarioita löydät myös parin vuoden takaisesta PwC:n “Workforce of the Future” julkaisusta tämän linkin takaa.
Joku fiksu on joskus sanonut:
“Onnistunut muutos vaatii pysähtymistä.”
Kokemukseeni peilaten tämä sitaatti pitää paikkansa.
Kysynkin sinulta: “Onko sinulla säännöllinen hetki pysähtymiselle, jolloin reflektoit mennyttä ja suunnittelet tulevaa? Entä onko sinulla luotettava kollega, ystävä tai palloseinä, jonka kanssa pysähdyt ja peilaat omia ajatuksiasi?”
Pysähdys voi olla mitä vain puolikkaan puhelinvapaan päivän ja Lapin retriitin välillä – kunhan pysähdyt.
Unohda keskuskeittiöstä johdettava aikaan ja paikkaan sidottu toimintamalli
Kun juoksujalkaa eteenpäin laukkaava automaatio ja täysin pilvipohjainen järjestelmäkokonaisuus sitten tekevät ne aiemmin tärkeät talouden työt, jää aikaa erilaisille ja ehkä monimutkaisemmille tehtäville. Erilaisten CoE (Center of Excellence) ja CoI (Community of Interest) tyyppisten ajasta ja paikasta riippumattomien tiimimallien yleistyessä edelleen, tulee sinunkin miettiä, mikä toimintamalli palvelee sinun organisaatiotasi ja sitä kautta asiakkaitanne parhaiten. Muutos ei nimittäin kumpua tarpeesta ryhmittäytyä sisäisen prosessitehokkuuden ympärille, vaan tarpeesta ryhmittäytyä asiakkaan ympärille.
Tähän perustuen ennustaisin, että yhä useammassa menestyvässä organisaatiossa on jatkossa tarve sisäisille talouden konsultointikyvykkyyksille, jossa toiminnan fokus on yhä vahvemmin monipuoliseen dataan perustuvassa ennustamisessa, kehittämisessä ja vaativassa ongelmanratkaisussa.
Olen törmännyt organisaatioissa jo erilaisiin asiakasongelman ympärille perustettuihin ”nyrkkeihin” tai ”task forceihin”. Vaikka tämä sodankäynti-lingo onkin hieman ummehtunutta, niin ajatus väliaikaisesta ratkaisutiimistä on kyllä kiehtova ja toimivakin.
Konkreettisia kysymyksiä näiden ”ongelmanratkaisun joukkueiden” kehittämiseen ovat:
- Mistä löydämme nämä osaavat ja innokkaat ihmiset ratkomaan tiettyä ongelmaa?
- Kuka näitä joukkueita johtaa?
- Missä on joukkueiden organisatorinen koti?
Ammattilaisten arvot ja innostuksen draiverit uusiutuvat
Organisaatiot ovat jo nyt törmänneet siihen ongelmaan, että uudet työntekijät eivät enää toimi samalla ”käyttöliittymällä” kuin edellinen sukupolvi. Tätä voi kutsua vaikka arvoristiriidaksi.
Käytännössä tämä näkyy niin, että uudet työntekijät arvostavat:
- vapautta ja mahdollisuutta vaikuttaa itse työn tekemisen aikaan ja paikkaan
- mahdollisuutta valita itse lähestymistavan ongelman ratkaisemiseen
- enemmän keskustelua kuin ohjeita
- enemmän peruspalkkaa kuin bonuspalkkioita
- enemmän tuntua nopeasta kehittymisestä kuin pitkästä vakaasta urapolusta
- jatkuvia haasteita ja uuden oppimista.
Nämä ”uudet perusarvot” vaikuttavat huomattavasti johtamiseen ja myös organisaation struktuureihin. Talouden näkökulmasta muutoksia tulee tehtäväksi ainakin siis palkitsemismalleihin, työajan seurantaan, verotusasioihin etätyöhön liittyen. Lisäksi raportointijärjestelmien tulee olla joustavia ja ketteriä käyttää suhteessa näihin uusiin arvoihin ja niiden synnyttämään muutokseen.
Johtaminen on muodissa kuin musta puku
Eräässä kansainvälisessä valmistavan teollisuuden yrityksessä oli ongelmia talouden prosessin kanssa: raportoinnissa kesti liian kauan, raha ei tullut talon sisään riittävän nopeasti kauppojen jälkeen ja prosessissa työtä tekevät ihmiset kokivat työnsä turhauttavaksi ja työhyvinvointi sakkasi. Näkemyksellisen johtajan toimesta ongelman korjaaminen aloitettiinkin raikkaasti ihmisten työskentelytavoista ja yhteisymmärryksen luomisesta, ei niinkään prosessien fiksaamisesta ja järjestelmien korjaamisesta. Tarkemmin lukuihin menemättä voin kertoa, että tämä tulokulma kannatti ja kassaan nopeammin kilahtavat miljoonat lämmittivät johtoa samalla kun henkilöstö voi paremmin.
Ylläoleva tarina on tosi ja alleviivaa muutosta, jonka sinäkin tunnistat melko varmasti: työvälineemme, tiedon määrä ja sen hyödyntäminen ovat kyllä ihan ookoo kunnossa, mutta silti ihmiset eivät saa ulosmitattua potentiaalia tehokkaamman prosessin ja paremmin palvelevan raportoinnin ja ajankohtaisemman asiakastiedon edistämiseksi. Tämä tietysti on seurausta siitä, että työn tekeminen vaatii edelleen meitä ihmisiä ja joukkuepeliä ihmisten välillä. Yksilö ymmärtää roolinsa ja sen, miten oman roolin hoitaminen hyvin vaikuttaa seuraavan yksilön roolin hoitamiseen ja mahdollisuuksiin onnistua.
Kuten ensimmäisessä kappaleessa ennustin, niin teknologia tulee muuttamaan työtämme ja roolejamme. Johtamisen merkitys ja ihmisten yhteispelin mahdollistaminen eivät kuitenkaan tule menemään pois muodista niin kauan, kuin prosessissa on mukana yksikin ihminen johtajan lisäksi.
Kaiken tämän pohdinnan jälkeen paras lähestymistapa lienee pysähtyminen
On purettava tämäkin monsteri osiin ja vastattava kysymykseen: “Mistä kulmasta me kehityksen aloitamme ja mitä kehitämme ensimmäiseksi?”
Kirjoittaja Jussi Leinonen on muutosjohtamisen ja yrityskulttuurin kehittämisen kompetenssitiimin vetäjä ja asiantuntija, jonka ilme kirkastuu kun puhutaan muutoksesta, johtamisesta, ihmisten motivoinnista tai innostamisesta. Jussin omaa kokemusta kymmenistä laajoista muutosprojekteista ja kulttuurin kehityksen hankkeista eri toimialoilla ja eri kokoisissa yrityksissä.
Näkökulmia tulevaisuuden taloushallintoon -blogisarja on katsauksemme taloushallinnon murroskysymyksiin nyt ja lähitulevaisuudessa. Kerromme, kuinka asiakastyössämme näemme taloustoimintojen kohtaamat uudistumistarpeet toimintaympäristön, teknologian tuomien mahdollisuuksien sekä kulttuuristen muutosten vaikutuksesta.
